Pour faire suite à l'établissement des objectifs de l'intervention, il est important de clarifier et de prioriser les points de contention est les obstacles. Déjà, en début d'intervention, l'identification des causes principales (root cause) permet de donner un peu d'espoir de pouvoir s'en sortir. Le processus suivi lors du diagnostic est l'équivalent du processus suivi lors d'un exercice de diagnostic organisationnel, mais sans nécessairement avoir la totalité des extrants de l'exercice. En effet, lorsqu'un projet est en redressement, l'objectif n'est pas nécessairement de comprendre en détail les causes sous-jacentes à la problématique, mais d'en apprécier suffisamment pour passer à la prochaine étape de l'intervention.
Dès que le diagnostic est posé, il est important de faire une planification suffisamment détaillée pour que chacun des intervenants puisse savoir quand ils seront impliqués, dans quel contexte, ce qui est attendu d'eux et quelle sera leur responsabilité/imputabilité lors de l'exécution. Généralement, la planification est faite conjointement avec le comité directeur et les intervenants clés afin de bien mettre en perspective le contexte dans lequel l'équipe évoluera.
Préalablement à l'exécution, des métriques sont identifiées afin de ne pas perdre l'objectif de vue et de bien comprendre l'impact des activités de redressement. Celles-ci sont ensuite mesurées et interprétées pour être utilisées lors de rapport récurrent, soit par l'intermédiaire d'un tableau de bord structuré ou simplement d'une rencontre informelle permettant de comprendre l'avancement, la progression ou les réalignements potentiels à faire pour donner suite à l'intervention.
Le moment clé du redressement de projet. Des spécialistes de Byrnu et des intervenants du client triés sur le volet sont synchronisés pour s'assurer d'un maximum d'efficience afin d'adresser les problématiques. Comparativement aux services d'évolution, le but principal des services de redressement n'est pas le transfert de connaissance, la formation, le coaching ou l'analyse des solutions mises en place, mais bien de s'assurer que le projet se recentre sur les objectifs attendus. Par contre, lors de l'exécution d'autres problématiques non prioritaires ou des pistes d'améliorations sont identifiées et répertoriées afin de fournir une série de recommandations à la suite de l'intervention.
Les conclusions de l'intervention sont par la suite livrées aux parties prenantes. Ces conclusions peuvent prendre la forme d'une simple présentation jusqu'à un rapport complet incluant les détails de l'intervention, les activités faites, les changements effectués, des recommandations, etc. Souvent, d'autres activités sont planifiées pour éviter qu'un tel évènement se reproduise. Ces activités sont établies en fonctions des besoins, et débutent généralement par des audits pour ensuite faire évoluer l'entreprise autant que la technologie, les processus ou les gens.
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